Knotel: „Einhörner aus Glas, Stahl und Beton“

Geschrieben von am 24/04/2020 in brand eins mit 0 Kommentare

Das New Yorker Unternehmen Knotel vermietet Büroflächen – und verkauft das als Zukunftskonzept. Doch ist nicht WeWork gerade mit einem ähnlichen Modell spektakulär gescheitert? Ein Gespräch mit dem Knotel-Mitgründer und Geschäftsführer Edward Shenderovich.

Und merkten, dass in der Vermietung von Bürofläche ein gutes Geschäft steckt?
Etwa ein Jahr später fiel uns bei einem Spaziergang durch Manhattan auf, dass jeder Wolkenkratzer ein eigenes Milliarden-Dollar-Unternehmen ist. In der Tech-Branche nennt man so etwas ein Einhorn – und wir dachten, warum bringen wir nicht die Software-Einhörner mit denen aus Glas, Stahl und Beton zusammen?

Vielleicht weil Sie nicht die Ersten waren, die diese Idee hatten?
Das stimmt. Mitte 2015 gab es längst WeWork sowie allein in Manhattan 142 weitere Co-working-Anbieter. Uns war also klar, dass wir nicht unbedingt noch einen gründen sollten.

Was machen Sie also anders?
Wir bieten explizit kein Co-Working. Wir vermieten nicht an kleine Firmen oder einzelne Freelancer. Bei uns muss sich keine Firma die Räumlichkeiten mit anderen Firmen oder Einzelpersonen teilen. Alle unsere Kunden bekommen eine eigene Fläche, auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten. Dieser Markt ist um ein Vielfaches größer als der für Co-Working. Die Immobilienfirma JLL geht zum Beispiel davon aus, dass bis 2030 rund ein Drittel sämtlicher Büroflächen durch flexible Modelle vermietet werden.

Was haben die Firmen davon, Sie als Zwischenhändler einzuschalten, statt direkt vom Besitzer zu mieten?
In Absprache mit den Mietern und nach ihren Anforderungen bauen wir die Büros aus und richten sie ein. Und wir betreiben sie: Das heißt, wir kümmern uns um Reinigung und Wartung, von der IT bis zur Kaffeemaschine. Das macht kaum ein Vermieter. Normale Mietverträge laufen außerdem meist zehn Jahre. Wir sind flexibler. Bei uns kann eine Firma schneller wachsen oder schrumpfen, und wir passen die Bürofläche entsprechend an. Das Konzept geht auf: Von den ursprünglich 500 Quadratmetern sind wir inzwischen um den Faktor 1000 auf eine halbe Million Quadratmeter gewachsen.

Im November gab es allerdings Berichte, dass rund 26 000 Quadratmeter Ihrer Fläche in New York City leer stehen und bis Mai mehr als das Doppelte frei wird.
Die Zahlen sind korrekt, aber die Leute vergessen gern, dass eine Bürofläche leer sein muss, bevor eine Firma einziehen kann. Für uns ist Leerstand gewissermaßen unser Inventar. Wenn wir keinerlei Flächen zur Verfügung hätten, wäre das wie ein Händler mit leeren Regalen. Natürlich wäre es schlecht, wenn wir zu lange zu viel Leerstand hätten, aber gar kein Leerstand wäre auch nicht gut. In San Francisco zum Beispiel sind wir bei etwas mehr als 90 Prozent Auslastung, das ist nahezu Idealzustand.

Fläche selbst langfristig anzumieten und flexibel weiterzuvermieten mag lukrativ sein, wenn die Wirtschaft floriert. Aber wie verhindern Sie, dass Sie im Fall einer Rezession plötzlich auf Tausenden Quadratmetern Leerstand sitzen?
Seit dem Tag, an dem wir Knotel gegründet haben, rechnen wir mit einer Rezession. 2015 dachten wir, sie käme 2016. 2016 dachten wir, 2017 würde es so weit sein. Der entscheidende Punkt ist: Ja, wir mieten meist für zehn Jahre an, und unser durchschnittlicher Kunde hat eine Mindestmietdauer von zwei Jahren. Aber die meisten Flauten auf dem Immobilienmarkt dauern nicht länger als zwölf Monate.

Wenn Unternehmen in einer Wirtschaftskrise Mitarbeiter entlassen müssen, brauchen sie weniger Fläche. Und es gibt weniger neue oder wachsende Firmen, die das ausgleichen. Trotzdem müssen Sie die Immobilienbesitzer bezahlen.
Wir gehen davon aus, dass in einer Rezession der Bedarf an flexiblen Büroflächen eher steigt. Wenn eine Firma schwierige Zeiten vor sich sieht, will sie eher einen Zwei-Jahres-Vertrag mit uns machen als sich für zehn Jahre an einen Immobilienbesitzer binden. Wir sehen das in London. Dort warteten in den vergangenen zwei Jahren alle darauf, wie sich der Brexit entwickeln würde. Wir sind in dieser Phase der Unsicherheit um das Zehnfache gewachsen.

WeWork konnte davon nicht so recht profitieren. Die Firma, die vor Kurzem noch mit 47 Milliarden Dollar bewertet wurde, steht jetzt möglicherweise kurz vor dem Bankrott. Ihr Mitgründer hat von einem „Blutbad“ gesprochen, von einer „menschlichen Tragödie kolossalen Ausmaßes“. Wie konnte es dazu kommen?
Es ist immer tragisch, wenn die Anstrengungen von Menschen vergeblich sind. Tausende von WeWork-Mitarbeitern und Partnern hatten an diesen Traum geglaubt und alles darangesetzt, ihn zu verwirklichen. Vielleicht wurden sie getäuscht, vielleicht war ihre Einschätzung nicht immer rational. Was passiert ist, hat mich an die Dotcom-Blase zur Jahrtausendwende erinnert, nur dass es diesmal auf ein Unternehmen beschränkt war.

Sie sagen, Ihre Stärke sei die individuelle Gestaltung von Büroflächen für die Firmen. Wie unterschiedlich sind die Anforderungen denn wirklich?

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Foto: Ferdinand Stöhr / Unsplash

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Über den Autor

Über den Autor: Christoph Koch ist Journalist (brand eins, NEON, Wired, GQ, SZ- und ZEIT-Magazin, Süddeutsche, Tagesspiegel, etc.), Autor ("Ich bin dann mal offline" & "Die Vermessung meiner Welt" & "Your Home Is My Castle") sowie Moderator und Vortragsredner. Auf Twitter als @christophkoch unterwegs. .

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