Endlich führungslos – Warum wir keine Chefs mehr brauchen

Geschrieben von am 10/10/2015 in Neon mit 0 Kommentare

Warum wir im Jahr 2014 keine Chefs und Hierarchien mehr brauchen.

Zu Beginn ein Witz. Aber keine Angst er ist nicht lustig. Müller ist zum ersten Mal zum Essen ins Haus des Chefs eingeladen. Er verträgt keinen Alkohol und ist deshalb schnell beschwipst. Da er sich nichts anmerken lassen will, nimmt er sich sehr zusammen. Nach dem Essen werden ihm die Zwillinge des Chefs vorgestellt. Entzückt ruft Müller: »Das ist aber wirklich ein ganz zauberhaftes Kind!«

Warum ist dieser Witz nicht lustig? Weil er offensichtlich einer anderen Zeit entstammt und man automatisch die Stimme von Heinz Erhardt oder Heinz Rühmann im Ohr hat, wenn man ihn liest. Das Abendessen beim Chef als große Bewährungsprobe, bei der sich der kleine Angestellte »zusammennehmen« muss. Der generöse Big Boss, der seine niedlichen Sprösslinge vorführt und Komplimente erwartet. Und als Pointe natürlich eine wie man sicher damals sagte hochnotpeinliche Blamage des kleinen Mannes und das unausgesprochene Fazit, dass der arme Müller es sich wohl auf immer und ewig mit dem allmächtigen Chef verscherzt hat. Lachen. Tusch. So war das.

Dieses Szenario hat mit der heutigen Arbeitswelt, in der flache Hierarchien und Kompetenznetzwerke bereits zu billigen Floskeln geronnen sind, zum Glück wenig gemein. Das Big-Boss-Prinzip hat ausgedient das liegt an der sogenannten Generation Y. Also: an uns.

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Über die 20- bis 30-Jährigen, die gerade den Arbeitsmarkt erobern, ist in den vergangenen Jahren viel geschrieben worden (und nicht alles, nein, eher wenig, war schmeichelhaft). Die jungen Leute, hieß es in der Wirtschaftspresse, hätten kein Durchhaltevermögen, aber riesige Ansprüche. Statt mal richtig ranzuklotzen, würden sie sich am liebsten nach Ende der Probezeit ins Sabbatical verabschieden. Die Work-Life-Balance sei ihnen viel wichtiger als die Bilanz der Firma, und mit Autoritäten hätten sie so ihre Probleme: Pauschal werde jeder Chef geduzt, jeder Arbeitsauftrag infrage gestellt und jeder Verbesserungsvorschlag direkt der Geschäftsführung vorgetragen.

Das sind Klischees und Running Gags, die mit der Realität so wenig zu tun haben wie der Witz zu Beginn des Texts. Aber es stimmt schon: Junge Arbeitnehmer haben durchaus Schwierigkeiten, Hierarchien und Autoritäten zu akzeptieren. Zumindest schlagen sie nicht die Hacken zusammen, nur weil jemand eine geprägte Visitenkarte hat. Chefs müssen sich den Respekt erst verdienen, fand eine Studie der Unternehmensberatung Accenture heraus. Doch diese Verweigerungshaltung gegenüber Dienstjahresabzeichen und Organigrammebenen ist eine große Chance.

Die Aufgabe der alten Chefs war die Kontrolle der Arbeitnehmer: Sie gaben detaillierte Anweisungen, machten Druck, sorgten dafür, dass überhaupt gearbeitet wurde. Aber wer will heute noch einen Job machen, zu dem man gezwungen werden muss? Der moderne Arbeitnehmer will sich mit seiner Arbeit identifizieren und sucht sich Aufgaben, in denen er einen Sinn erkennt denn es ist dieser Sinn, der ihn motiviert, und nicht der böse Chef oder die Aussicht auf eine Beförderung in fünfzehn Jahren oder eine goldene Uhr bei der Pensionierung. Doch je stärker sich jemand mit einem Projekt, einem Auftrag, einer Tätigkeit identifiziert, desto mehr will er auch so arbeiten, wie er selbst es für richtig hält. Wer für eine Sache brennt, will nicht Befehlsempfänger sein und Dinge nach Ansage abarbeiten. Er will gestalten, entscheiden, bestimmen. Die von Unternehmen oft beschworene hundertprozentige Identifizierung mit dem Projekt ist im Grunde ohne eine Abkehr von traditionellen Hierarchien gar nicht zu haben.

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Aufgrund der rasanten technischen Entwicklung der vergangenen Jahre wissen die Jüngeren zurzeit zum ersten Mal in der Menschheitsgeschichte oft besser Bescheid als die Älteren. »Die Nachwachsenden kommunizieren anders, organisieren sich anders und informieren sich anders«, sagt Christoph Hauke, Unternehmensberater und ehemaliger Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung. »Niemand will sich etwas von einem Chef sagen lassen, der nicht weiß, was WhatsApp ist.« Die moderne Netzwerktechnologie hat außerdem das Zusammenarbeiten durch Kollaborationswerkzeuge wie Firmen-Wikis oder Google Docs sowie durch Apps wie Slack oder Basecamp derart vereinfacht, dass für viele Projekte gar kein Chef mehr nötig ist. Dessen Aufgabe bestand früher oft genug darin, die Arbeitsergebnisse der Einzelnen zusammenzutragen, sie zu filtern und an die nächsthöhere Hierarchieebene weiterzuleiten (und damit anzugeben). Und auch eine andere traditionelle Chefaufgabe – der Informationstransfer von oben nach unten – gelingt den Führungskräften immer weniger. Nur noch jeder vierte Angestellte, hat die »Unternehmenskultur-Analyse 2014« ergeben, hat das Gefühl, dass Entscheidungen »nachvollziehbar, transparent und fair« vermittelt werden.

Wofür braucht man dann eigentlich noch einen Chef?

Immer öfter hört man von Unternehmen, die Hierarchien radikal vereinfachen oder ganz abschaffen. Das sind Einzelfälle, aber sehr innovative und erfolgreiche Einzelfälle:

• Die Softwarefirma Automattic beschäftigt knapp 300 Mitarbeiter, die alle von zu Hause oder unterwegs arbeiten und sich virtuell in wechselnden und autonomen Fünferteams organisieren. Automattic hat unter anderem die WordPress-Plattform entwickelt, auf der zwanzig Prozent aller Websites weltweit laufen. (Auch diese hier.)

• Beim Videospielkonzern Valve, der unter anderem die Blockbuster »Counter-Strike« und »Half-Life« herausbrachte, gibt es überhaupt keine Chefs. Die Mitarbeiter können eigenverantwortlich bestimmen, an welchen Projekten sie arbeiten wollen und welche Projekte als Nächstes angegangen werden.

• In der Berliner Unternehmensberatung Partake, die für Konzerne wie Siemens oder Vattenfall arbeitet, organisieren sich die Mitarbeiter eigenständig in Teams und können teilweise ihre eigenen Tagessätze festlegen. In den ersten sechs Monaten ohne Chefs stieg der Umsatz laut Partake um zwanzig Prozent.

• W. L. Gore, die Firma hinter der Gore-Tex-Membran, hat 10 000 Mitarbeiter, aber nur zwei Führungsebenen: eine Handvoll Abteilungsleiter und eine Vorstandsvorsitzende, die zudem demokratisch gewählt wird. Die restlichen Mitarbeiter organisieren sich in selbstverantwortlichen Teams von acht bis zwölf Kollegen, die unter anderem bei den Gehältern und Neueinstellungen mitbestimmen.

Dass diese Avantgarde-Unternehmen so gut funktionieren, liegt auch an der Digitalisierung, die nicht nur Prozessmanagement und Teamwork umgekrempelt hat, sondern den einzelnen Angestellten eine neue, viel komfortablere Position verschafft.

In Zeiten, in denen die Menschen noch über den Witz von Müller und seinem Chef gelacht haben, war der Vorgesetzte oft die einzige Person, die die geleistete Arbeit überhaupt zu Gesicht bekam – als Angestellter war man darauf angewiesen, dass er positives Feedback auch nach oben und außen kommunizierte. (Und war deshalb von ihm abhängig.) Inzwischen werden Arbeitsprozesse immer transparenter und es wird immer einfacher, seine gute Arbeit für die Welt sichtbar zu machen sei es durch Social Media, im Firmenblog oder auf einer eigenen Portfolio-Website. Auch im Bereich Personalentwicklung kam es zu einer Machtverschiebung. Musste man früher den Chef anbetteln, um etwas lernen zu dürfen, kann man sich heute durch Tutorials und Onlinekurse von Statistiksoftware bis zu Chinesisch nahezu alles selbst aneignen. Oft genug kostenfrei. Kein Wunder, dass diese Entwicklung zu einem gesteigerten Selbstbewusstsein führt.

In den USA heißt die Generation Y auch »Generation Why«. Weil wir Befehle nicht akzeptieren, sondern Fragen stellen – WTF?? – , Fragen, die manchmal ganz schön dumm sind, aber viel öfter einfach: unangenehm.

Wie so vieles, was die Generation Y tut, ist auch diese neue Unangepasstheit keine Folge von antiautoritärer Ideologie, sondern schlicht: Notwehr. »Die Sparprogramme der vergangenen Jahre haben dazu geführt, dass auch die Unternehmen selber klassische Karrieren nicht mehr begünstigen«, sagt Hans-Uwe Hohner, Dozent am Institut für Arbeitspsychologie der Freien Universität Berlin. Die Firmen vergeben nur befristete Verträge oder planen gleich mit freien Mitarbeitern. Immer öfter wird projektbezogen gearbeitet, in temporären Großraumbüros oder vom Homeoffice aus. Eine klassische Karriere in der Konzernfamilie ist so kaum möglich, aber das ist eigentlich eine gute Nachricht. »Loyalität muss der Arbeitgeber sich heute erst verdienen«, sagt der Arbeitspsychologe Hohner. Dank Fachkräftemangel kann es sich ein großer Teil der Generation Y leisten, wählerisch zu sein. Vor allem in der Frage, was für einen Chef man eigentlich will.

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Firmen wie Automattic oder Valve, die ganz ohne Chef arbeiten, sind zwar noch die Ausnahme. Aber viele Untersuchungen zeigen, dass Organisationen mit flachen Strukturen meist erfolgreicher sind als solche mit klassischen Hierarchien. Warum reduzieren die Firmen dann nicht einfach ihre Führungsebenen und den Einfluss alter Autoritäten? Laut dem Ökonomen Gary Hamel und seinem Buch »The Future of Management« liegt das vor allem daran, dass die Chefs selbst dazu neigen, ständig neue Führungsebenen zu kreieren. Sowohl, um ihre Günstlinge zu belohnen, als auch, um ihren eigenen Status abzusichern. Auf diesem Weg entstünden Befehlspyramiden, die für gute Ideen von unten nahezu undurchdringbar seien. Wie schlimm das im Extremfall enden kann, zeigt sehr treffend die Bürokomödie »Alles Routine«: »Ich habe acht Chefs«, klagt darin der Angestellte Peter Gibbons. »Das bedeutet: Wenn ich einen Fehler mache, kommen nacheinander acht Leute zu mir und weisen mich darauf hin. Keine Schwierigkeiten zu bekommen, ist meine einzige Motivation.«

Natürlich ist eine Welt ohne Chefs eine Illusion und vielleicht nicht einmal eine besonders erstrebenswerte. Doch statt acht nur noch einen Chef zu haben, wäre schon ein guter Anfang. Im Idealfall bezieht dieser seine Autorität dann nicht nur aus dem Titel auf seiner Visitenkarte und der Betriebszugehörigkeitsdauer, sondern aus Führungsqualitäten und inhaltlicher Kompetenz. Wenn er nicht nur ein altkluger Anschaffer ist, sondern gute Ideen hat, zuhören kann und charakterliche Autorität besitzt dann freut man sich sogar, bei einem Abendessen mal seine Kinder kennenzulernen.

Text: Christoph Koch, Ariane Breyer und Maris Hubschmid
Erschienen in: NEON
Fotos: Stocksnap.io

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Über den Autor

Über den Autor: Christoph Koch ist Journalist (brand eins, NEON, Wired, GQ, SZ- und ZEIT-Magazin, Süddeutsche, Tagesspiegel, etc.), Autor ("Ich bin dann mal offline" & "Die Vermessung meiner Welt" & "Your Home Is My Castle") sowie Moderator und Vortragsredner. Auf Twitter als @christophkoch unterwegs. .

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