Wie wird man eigentlich … General, Herr Schelzig?

Kurzzeitig wollte er es auch mal im Profifußball versuchen. Aber dann wurde Peter Schelzig 2003 mit 48 Jahren zum jüngsten General der Bundeswehr. Seit 1. März ist er nur noch der zweitjüngste, „aber irgendwann ist ja alles mal vorbei“, wie er selbst sagt.

Während der Schulzeit habe ich nie daran gedacht, als Berufssoldat zur Bundeswehr zu gehen. Ich habe statt dessen mit dem Gedanken gespielt, Fußballer zu werden und war auch mal bei einem Probetraining bei 1860 München. Aber die Chancen, dort jemals wirklich zur Mannschaft zu gehören, waren mir zu vage. Erst als ich von den damals neugegründeten Bundeswehrhochschulen erfuhr, kam mir die Idee, eine Offizierslaufbahn einzuschlagen. Denn ich wollte studieren, das Geld war knapp, zum Wehrdienst mußte ich sowieso – es war also eine ziemlich rationale Entscheidung. Der Entschluß, ausgerechnet zur Luftwaffe zu gehen, kam jedoch eher aus dem Bauch. Das erschien mir attraktiver als Heer oder Marine. Nein, da gab es für mich keine Frage: Luftwaffe mußte es schon sein.

Also habe ich mich als Jetpilot – oder offiziell „Strahlflugzeugführer“ – beworben, obwohl ich zunächst zur Flugsicherung wollte, da mir das eher erreichbar schien. Während meiner Grund- und Offiziersausbildung machte ich die medizinischen und psychologischen Untersuchungen und verschiedene weitere Auswahltests. Überall kam ich durch. Statt zur Flugsicherung und an die Uni ging ich mit 22 also in die USA. In Texas und Arizona lernte ich, Starfighter zu fliegen. Ich kann mich erinnern, daß ich danach mit einem gewissen Stolz zurückkehrte. Aber auch mit dem Wissen, dort nicht nur fliegen gelernt zu haben: Ich hatte auch gelernt, wie man ein Waffensystem bewegt, das in letzter Konsequenz den eigenen und den Tod anderer Menschen zur Folge haben kann. Das war mir stets klar. Selbst wenn damals in den Siebzigern noch der Gedanke der Abschreckung überwog und die Möglichkeit eines realen Einsatzes deutlich weiter weg war als heute.

„Der Generalstabslehrgang ist im Grunde eine sehr gute Managerusbildung“

Fast zehn Jahre lang habe ich dann in Lechfeld beim Jagdbombergeschwader (JaboG) 32 verbracht. Mitte der Achtzigerhabe ich vom Starfighter auf den Tornado umgeschult und war auch als Fluglehrer tätig. Später, in Büchel beim JaboG 33, war ich Staffelkapitän. Die dort stationierten Flugzeuge dienen als Träger für Nuklearwaffen der NATO. Das war also mit meinen inzwischen 34 Jahren erneut eine große Verantwortung. Und während ich meine Offizierslaufbahn absolvierte, also vom Leutnant über den Oberleutnant zum Hauptmann, wurde ich wie alle anderen auch von meinen Vorgesetzten beobachtet.

Die fragten mich dann, ob ich mir vorstellen könne, noch etwas weiterzugehen. Also die Laufbahn des Stabsoffiziers – das sind die Dienstgrade ab Major aufwärts – in Führungsverwendungen einzuschlagen. Das reizte mich, und als ich beim dreimonatigen Stabsoffizierslehrgang in Hamburg im vorderen Drittel landete, wurde mir angeboten, auch den Generalstabslehrgang zu machen. Dieser Lehrgang dauert zwei Jahre und ist im Grunde eine sehr gute Managerausbildung. Nicht umsonst werden Offiziere mit dieser Ausbildung immer wieder von der Freien Wirtschaft abgeworben.

Ich blieb nach dem Lehrgang bei der Luftwaffe und kam 1995 als Generalstabsoffizier ins NATO-Hauptquartier im italienischen Vicenza. Von dort aus wurden zum ersten Mal deutsche Kampfflugzeuge in einen NATO-Einsatz nach Bosnien geschickt. Anschließend bin ich ins Verteidigungsministerium versetzt worden. Zunächst als Referent für Konzeption und Planung im Stab des Generalinspekteurs, danach als Adjutant des damaligen Verteidigungsministers Volker Rühe. Im Grunde bedeutete das unter anderem auch, ihm die „Koffer hinterher zu tragen“. Es war aber dennoch eine Zeit, die ich jedem Staatsbürger einmal wünschen würde. Denn ich konnte hautnah miterleben, wie Politik gemacht wird. Und ich konnte auch sehen, daß die komplette Bandbreite an Menschen daran beteiligt ist: Von sehr integren Menschen voller Ideale, bis hin zu den Machthungrigen.

Wie man General wird

Eine politische Entscheidung, bei der ich sowohl Entstehung als auch Umsetzung mitverfolgen konnte, war die Beteiligung der Bundeswehr im Kosovo-Konflikt. Denn dort war ich als Kommodore eines Tornadogeschwaders wieder in Italien im Einsatz. Das war damals eine sehr schwierige Zeit, denn die NATO flog Einsatz um Einsatz, aber Milosevic lenkte nicht ein, und die Verhandlungen schienen in eine Sackgasse geraten zu sein. Am schwierigsten war der Moment, als wir während eines kurzen Waffenstillstands schon dachten, es hätte eine Einigung gegeben und wir könnten bald nach Hause. Ich bekam dann einen Anruf aus dem Hauptquartier und mußte meiner Truppe, die gerade bei einem Gottesdienst unter einem Tarnnetz versammelt war, berichten, daß die Serben soeben den Verhandlungstisch verlassen hätten und wir am Abend die Einsätze fortsetzen würden.

Den Dienstgrad des Generals bekam ich zum ersten Mal etwa ein halbes Jahr lang, als ich von Februar bis August 2003 in Afghanistan, im Hauptquartier ISAF, eingesetzt wurde. Das war allerdings zum damaligen Zeitpunkt nur ein „temporärer Dienstgrad“: Ich trug zwar die Schulterklappen eines Brigadegenerals, bekam aber die Bezahlung eines Oberst. Denn in der Bundeswehr und fast allen anderen Armeen weltweit können – schon aus finanziellen Gründen – nicht beliebig viele Leute General werden. Die Zahl ist entsprechend der Truppenstärke begrenzt, bei der Luftwaffe sind es rund 50. Nach meiner Rückkehr mußte ich den Dienstgrad für sechs Wochen wieder ablegen, dann kam die endgültige Beförderung.

„Man muss auch gesehen werden, bei dem was man tut.“

Wenn ich mich frage, was für meine Ernennung zum General entscheidend war, so waren es sicherlich vor allem zwei Stationen: Als Adjutant des Ministers und als Kommodore im Kosovo-Einsatz. Denn es reicht nicht allein über lange Zeit Top-Leistungen zu bringen und gute Beurteilungen, gute Lehrgangsnoten und so weiter zu erhalten. Sondern man muß auch gesehen werden, bei dem was man tut.

Wenn man den Posten eines Generals mit anderen Berufen vergleicht, kommt man leicht zu dem Ergebnis, daß viele Dinge ähnlich laufen wie im Management eines größeren Unternehmens. Der Unterschied ist jedoch, was dieses „Unternehmen Bundeswehr“ am Ende produziert. Das kann man Sicherheit oder Stabilität nennen. Aber in letzter Konsequenz heißt das: Stellvertretend für 82 Millionen Deutsche die Waffe einsetzen zu müssen. Und damit muß sich jeder auseinandersetzen, der diesen Beruf ergreift. Was mich persönlich freut, ist, daß die Akzeptanz meines Berufs in der Bevölkerung gestiegen ist. Früher wurde man, wenn man in Uniform am Bahnhof stand, durchaus mal angepöbelt. Inzwischen sind die Reaktionen eher interessiert und von Respekt gekennzeichnet. Die Leute kommen auf mich zu und wollen wissen, was ich genau mache.

Protokoll & Foto: Christoph Koch
Erschienen in: FAZ Hochschulanzeiger

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